作为亿康先达公司全球执行委员会的成员，对于如何回报我们的合伙人这一问题，我想了很多。后来，我从哈佛商学院的“专业服务公司领导力培训”项目中得到了最佳建议。2000年初我参加了该项目。那时，我们公司运转良好，但我还是有很多担忧：我们的创始人即将退休，高管寻访行业开始兴起网络风潮，我们的强劲对手最近已经上市，开始咄咄逼人地在全球范围内扩张。

     在一次课上，阿希什·南达教授解释说，在我们这样的公司中有两种基本薪酬体系。最常见的是按劳取酬型，在这种体系中，员工的薪酬直接反映了他们所做的业务以及为客户所做的工作。这似乎很公平，而且在经济上符合逻辑。第二种是年功序列型，在这种体系中，员工的薪酬与个人贡献无关，而是根据预先制定的公式计算，这个公式与入职时间、合作时间以及在本地或全球利润中的参股有关。表面上，至少在资本主义文化中，这似乎没有太大意义：一位律师或顾问的薪酬难道不应该反映出他所增加的价值吗？

当时，南达问上课的人中有多少是按年功序列模式领取工资的。80个人中，连我在内只有8个人举起了手。后来他又问我们8个人中有几位来自美国企业，所有人都放下了手。年功序列是非常少见的体系，在美国几乎不存在。这让我更加担忧了：我们做错什么了吗？

     南达接下来的话让我们感到惊讶，但也让我松了口气。他告诉我们，尽管大多数专业服务公司都采用按劳取酬制度，但几乎每个领域中都有少数年功序列制的公司——通常有最好的声誉、最高的赢利能力和最出色的文化。他提到了沃切尔–利普顿–罗森–卡茨律师事务所和麦肯锡咨询公司。他解释说，严格的人员任用程序和强大的文化是超越按劳取酬模式的关键。

首先，我们来看一看在没有达到以上两个基本条件的公司中，典型的年功序列体制和按劳取酬体制下薪酬的情况。图36–1中，对角线代表按劳取酬体制：职业人C的绩效为零，报酬也是零；职业人a是个明星，获得的薪酬最高；职业人b的绩效居于中间，所以获得平均报酬。水平线代表完全的年功序列，在这种体系中不管贡献有多大，所有人的工资都完全一样。你预期接下来会发生什么？你的明星a反对和懒惰的C获得一样的报酬，然后离开公司去按劳取酬体制的公司挣双倍工资。C永远不会离开，因为在按劳取酬的公司他什么也得不到，而在这里他能坐享其成。b会不断权衡他的选择：是转换团队多干工作，还是留下来少干工作。以此来看，年功序列制的公司会失去所有明星员工，只剩下失败者。

但是良好的人员任免机制能帮助公司解决图36–2所示的问题。如果你清除了所有C类员工——主要通过招聘优秀人才，但同时还要定期评估现有雇员，必要时解聘最差的员工——最后留下的就全部是a类和b类员工，你的平均绩效就会提高，而且能够给所有员工涨薪。

     当然，你还面临着明星员工离开的问题，因为顶级按劳取酬公司的工资依旧比你公司的高。这时就是文化发挥作用的时候：你必须聘用喜欢合作的人，并不断强化这种价值观。你这样做的时候，绩效如图36–3所示，会再次提高。例如在亿康先达公司，工资取决于公司的全球利润，我们的顾问很高兴能与最优秀的同事一起工作。1大家毫无保留，坦诚地分享案例、求职者信息、熟人举荐资源以及背景调查结果。生产力提高了，同时为客户创造的价值也提高了。绩效范围不再是从b到a，而是从b+到a+，平均薪酬水平更高了。

     没错，你的超级明星a也许会继续在按劳取酬制度中赚更多的钱。但他依然会意识到当与他合作的同事被更有竞争力、更加自我的人取代时，他的绩效也许会受到影响。如果他本身就看重团队合作，或学会了重视团队合作，他还是会感到不适应，并且极度怀念和专业团队在一起时的友情。既然能和别人一起打猎并共同享用美食，为何还要做个挨饿的孤狼呢？

在现在的知识经济时代，价值来自集体创造和信息的无间共享。2不管领导的团队有多大，都要尽自己一切所能，确保对达到集体目标的奖励高于对个人的奖赏。 然后采纳能够留住团队中最优秀人才的用人机制和文化。